+7 495 980 0770

Отношения на расстоянии

В корпоративном сегменте пандемия обнажила не только проблемы в организации и контроле персонала, техническом оснащении сотрудников, но и ряд психологических аспектов, неизбежно влияющих на качество работы, а значит — и показатели эффективности компании. Корреспондент BG Анастасия Цыбина выяснила, какие решения генерировал для себя бизнес и какие практики намерен перенести в постковидную эру.

Во многих компаниях говорят, как ни странно, об увеличении эффективности работы сотрудников в период пандемии. После того как прошел первый шок, люди мобилизовались, дисциплинировались, выстроили свои рабочие режимы и с удвоенной энергией взялись за работу.

Основатель и президент Европейской юридической службы Сергей Бекренев отмечает, что в первую волну пандемии после перехода на удаленный формат работы возникла психологическая проблема: люди не понимали, когда заканчивается рабочий день и начинается личное время. «Кризис заставил всех срочно решать новые задачи и оптимизировать старые (отказаться от контрагентов, например), и сотрудники даже ночью продолжали работать над их решением,— рассказывает он.— Весной у всех стало на порядок больше работы, и кто-то просто не был готов к такому объему».

Коммерческий директор ООО «МедМарт» Евдокия Любимова добавляет: «В апреле входящий поток у нас достиг пика и составил 500 запросов в день при норме 800 в месяц. Менеджеры не успевали брать трубку, в большинстве случаев продажа происходила нативно и быстро. Но также мы понимали, что расширять штат сейчас глупо, так как это точно временно и скоро все закончится. Эйфория от быстрых сделок перемешивалась с диким выгоранием от постоянных перегрузок».

Опасность сгореть

Практика показала, что дома люди начинают работать еще больше, в том числе компенсируя время на дорогу. Возникла мотивационная проблема: размытие границ личного и делового пространства — когда рабочий день начинается с включения компьютера в постели и заканчивается его выключением перед сном. А в промежутке — перерывы на приготовление еды, занятия с детьми, уборку по дому и совещания в Zoom. «Происходит выгорание от увеличившегося времени рабочих коммуникаций. Искусственно созданный тревожный информационный фон делает людей более тревожными. Накапливается стрессовая усталость, снижаются мотивация и производительность»,— перечисляет негативное влияние ситуации Антон Мельников, руководитель департамента проектов развития ООО «СДС».

Однако не все руководители понимают, что кроме работы у сотрудников есть еще семья и свободное время, когда не стоит их беспокоить. Требование от команды быть на связи 24/7 генеральный директор Granatum Solutions Анна Найш считает неверным управленческим подходом: «Команда ни в коем случае не должна быть мобильна и на связи беспрерывно: возрастает риск быстрого выгорания, размывания внутреннего ощущения рабочего дня и дедлайна задач. Не говоря о том, что график "всегда на связи" может вызвать недовольство в семье и создать напряженную атмосферу, которая ухудшит общее настроение и мотивацию сотрудников».

Конкретные решения

После наступления понимания, что «это недолго», руководители всех компаний приступили к поиску инструментов и форм поддержки своих коллективов — от этого во многом зависело, выживет ли бизнес. «Весной мы запустили собственный wellbeing-проект "Добросервис" для сотрудников. Все, кто у нас работает, всегда, в любое время дня и ночи, могут обратиться по телефону за помощью к юристу, врачу, психологу, финансовому консультанту для решения собственных проблем,— делится наработками Сергей Бекренев.— Создавая сервис и запуская его в жизнь в феврале-марте, мы и не предполагали, как много будет обращений в связи с пандемией. Сами того не желая, мы протестировали проект заботы о сотрудниках, когда это больше всего им было нужно!»

В компании «Свеза» для перешедших на удаленку сотрудников провели курсы по организации домашнего офиса, обучили особенностям дистанционной коммуникации. «На онлайн-уроках приглашенные эксперты помогали составить эффективное расписание, проговорили основные факторы отвлечения и прокрастинации, обучили методам развития самодисциплины, дали рекомендации по работе с Outlook и планировщиком,— перечисляет главный менеджер по работе с персоналом компании «Свеза» Варвара Филиппова.— Особое внимание тренеры уделили дополнительным источникам энергии на удаленной работе, эргономике рабочего места, питанию и питьевому режиму, продуктивному расписанию рабочего дня». В компании отмечают, что за время пандемии уровень вовлеченности сотрудников вырос и в этом году результат достиг рекордных 73%.

Начальник отдела кадров Rockwool Russia Елена Серова так описывает специфику управления коллективами в цеху и в офисе в период пандемии: «Офисным сотрудникам важно создать виртуальное пространство для общения, правильно выстраивать цели и приоритеты, следить за эффективностью. На производстве — важно работать с сознательностью персонала, с отношением ко всем новым мерам безопасности и социального дистанцирования, с соблюдением новых норм и правил, мотивацией персонала на выход на работу и вовлеченностью в процессы».

[...]

Не время сокращать

Юристы фиксируют такие трудности управления коллективами, как резкое нежелание работать на результат, уход квалифицированных сотрудников и, соответственно, дефицит кадров, тяжелая внутренняя обстановка в коллективе, низкая мотивация и отсутствие инициатив.

Руководитель практики трудового права юридической компании a.t.Legal Любовь Боженко отмечает ряд решений, которые могут стать более удачной альтернативой снижения расходов путем массовых увольнений, к которым обратились некоторые управленцы. Например, выявление резервов повышения эффективности. «В компании может устанавливаться новая система организации и оплаты труда, например, временный переход на дистанционную работу, сокращенная неделя, новый подход к работе, к клиентам, новые обязанности и задачи. Руководство в такой период должно общаться со своими сотрудниками, должно первым сообщить о реальной ситуации в компании и на рынке, о том, что предполагается осуществлять и что компания ждет от своих сотрудников. Открытый диалог обеспечивает доверие и поддержку со стороны работников. Своевременное их информирование, сбор и учет мнений позволяет разработать оптимальный план мероприятий, распределить роли и ответственность, поддержать и еще более укрепить лояльность сотрудников даже в кризисный период, что обеспечивает, в том числе, и их мотивированность»,— считает юрист.

С ней согласна директор по персоналу компании Oberon Элина Кудишина, которая говорит, что в период пандемии и самоизоляции управленческая активность руководителей не снижается, напротив, остается на высоком уровне и имеет первостепенное значение для сохранения команды, работающей на удаленке. «Важно сформулировать ключевые и наиболее прибыльные направления бизнеса, сфокусироваться на главных функциях сотрудников, проработать кадровый резерв, перейти на кросс-функциональное взаимодействие, усилить корпоративную культуру с акцентом на поддержку персонала в сложных ситуациях»,— перечисляет госпожа Кудишина необходимые меры.

Впрочем, некоторые отрасли и рынки столкнулись с обратной ситуацией, когда оптимизировать штат сотрудников им пришлось в сторону увеличения, причем очень оперативно. Это те компании и сервисы, которые выросли в пандемию.

Так, сервису доставки продуктов igooods нужно было за две недели увеличить количество персонала с 1,2 до 3 тыс. человек во всех городах присутствия, для чего была перестроена система набора, управления и обучения курьеров и закупщиков. «Если ранее один администратор управлял несколькими точками, а обучение и набор персонала происходили в специальных отделах, то в пандемию для ускорения процесса на местах мы поставили администраторов на каждой точке,— рассказывает сооснователь и управляющий igooods Григорий Кунис.— Они отвечают за обучение и набор персонала. Это удобнее в том числе и для соискателей: людям не нужно ездить в офис на стажировку, они приходят сразу на будущее место работы».


[...]

Подробнее в материале