+7 495 980 0770

Аутсорсинг. Скрытая угроза

23 сентября  2011 года в пятницу в одном из учебных корпусов Высшей школы экономики прошел круглый стол, посвященный проблемам и перспективам аутсорсинга для банков. Организатором мероприятия выступил журнал «Банковское обозрение», компанию Oberon представлял Константин Чернокожин, начальник отдела инфраструктурных решений.

Несмотря на небольшое число участников, мероприятие получилось представительным – присутствовали ИТ-директора 10 крупных российских банков, руководители функциональных подразделений и эксперты. Практическим опытом применения аутсорсинговых услуг поделились Игорь Мушаков, начальник управления по работе с заказчиками ИТ Сбербанка РФ, Александ Тютюнник, заместитель председателя правления Связной Банк.

Формат круглого стола предполагает дискуссионность. Поэтому мы решили немного спровоцировать аудиторию, рассказав, что в самой идее аутсорсинга заложена бомба замедленного действия. Достаточно не побояться, развить идею, и станет очевидно, что в выигрыше от применения аутсорсинга оказывается вовсе не ИТ-директор. Напротив, наибольший профит получает бизнес – акционеры и высшее руководство. В этом конфликт интересов, основная, системная угроза аутсорсинговой модели и, кстати, причина вялого роста рынка аутсорсинговых услуг.

ИТ - аутсорсинг в виде облачных SaaS, IaaS, сервисного обслуживания и managed services – давно на слуху. Бизнес нивелирует «пики» за счет привлечения сторонних ресурсов, избавляется от непрофильных активностей, транформирует неподъемные CaPex’ы в прогнозируемые OpEx’ы. За «главным по ИТ» остается управление процессом, «перевод» бизнес-целей на язык конкретных информационных решений и технологий. За ним – ответственность. Но давайте спросим себя, что мешает бизнесу пойти до конца в деле повышения эффективности? Что мешает, в дополнение к внутренней ИТ-службе, создать внешнего поставщика услуг, конкурирующего с внутренним ИТ-департаментом? Почему бы бизнесу – следуя логике аутсорсинга, не переложить ответственность и полномочия по выбору и внедрению ИТ-решений на функциональных заказчиков – глав производственных департаментов, исключив ИТ-руководителя из «цепочки питания»?

Мысль абсурдна лишь до тех пор, пока мы остаемся в плену существующих представлений – якобы, без ИТ-директора ничего работать не будет. Прямо скажем, это не так. Вендоры прилагают колоссальные усилия, чтобы упростить программные продукты, облегчить процесс развертывания систем внутри компаний. Интеграторы ориентируются на решение бизнес-задач заказчиков, а не на выполнение «поручений» ИТ-директора. Руководство функциональных подразделений уже сейчас выступает в роли постановщика задач для ИТ. Кроме того, исключение лишнего передаточного звена в лице главного айтишника сократит время прохождения управляющего сигнала и снизит вероятность неверного «перевода» - прямой выигрыш для бизнеса. Так почему бы не сбросить главного по ИТ с парохода истории?..

Идея вызвала очень неоднозначную реакцию. Аудитория разделилась на два полярных лагеря – первые оспаривали саму возможность такого сценария, вторые говорили, что смысл в этом есть, но нет предпосылок. В том, что воспринимать аутсорсинг как полноценную замену внутреннему ИТ пока не готовы ни бизнес, ни функциональные заказчики, ни сами ИТ-директора, очень много правды. Это объяснимо - технических компетенций функциональным подразделениям не хватает, есть опасения относительно безопасности данных компании… Наличие положительной реакции, с другой стороны, подтверждает, что сценарий «аутсорсинг вместо ИТ-директора», который виделся нам скорее как умозрительная конструкция, имеет все шансы на реализацию. У ИТ-директора остается лишь один выход – перейти с позиций исполнителя, «переводчика», эксперта, адаптирующего технологии к стратегии развития компании на позиции заказчика. Вырасти из ИТ-управленца в подлинного CIO.

По итогам круглого стола в «Банковском обозрении» выйдет большой обзорный материал, также с нашим участием. Кроме того, к публикации в одном из крупных ИТ-изданий планируется статья Константина Чернокожина на данную тему.